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互联网+制造 是目前所有传统制造业转型中的一个重要议题。德国提出了工业4.0，美国随后提出先进制造业，把先进制造业作为国家战略，中国提出 中国制造2025 ，所有这一切都说明，如果制造业不能互联网化，就没有前途。

最近，海尔又一次被哈佛商学院写进案例库，并受到哈佛师生的好评。其实这表明海尔的探索代表了一个方向，也就是全球所有大企业都在寻找的向互联网转型的道路。具体到 互联网+制造 上，海尔的探索就是互联工厂，但它不是一个工厂的转型，尤其是不能简单理解为 机器换人 ，也不是智能工厂，而是要打造一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。

海尔团体董事局主席、首席执行官

具体来讲，这类颠覆聚焦在三个方面：第一个是对企业的颠覆，也就是企业从传统的金字塔型的科层制组织颠覆成平台化组织;第二个是对顾客概念的颠覆，就是从顾客到用户，满足用户的个性化需求;第三个是对员工的颠覆，从原来的雇佣者和执行者转变成创业者和合伙人。这类颠覆总结起来就是海尔的3化： 企业平台化，用户个性化，员工创客化 。

这些变革不是企业想不想变，而是互联网一定让你变。因为传统时期都是单边市场，只要做出产品就有人买，产品卖完回款就结束了。而互联网时期是双边市场，要的不是顾客付钱买产品，而是要用户流量，这就需要企业一定要打破传统的科层制，变成平台型企业。

所以，适应互联网时期的企业必须要做到两化：去中心化、去中介化。去中心化就是企业的领导、上级不是中心，而是以用户为中心;去中介化就是去掉 中间层 ，把专门评价员工的部门都去掉了。这种变革后，目前海尔内部只有三类人：平台主、小微主和创客。平台主就是为创业者提供平台资源，小微主就是创业团队，以前的员工要转型为创客。

谈到用户个性化，首先要改变一个观念：顾客和用户是不一样的。传统时代存在一个说法就是 付款就是销售的结束 。顾客给企业付款，以后就和企业没有关系了。但在互联网时代，付款应该是销售的开始，用户不只是买东西，更是参与前端设计。而要做到这一点，工厂就必须变成互联工厂，满足用户个性化需求。

所以工厂必须先变成黑灯工厂。海尔现在四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，不需要取暖设备，里面根本没有人。社会个性化需求满足了之后，需要的是虚拟设计，再加上智能化制造，这时候车间里就不需要人工来导入了。

现在有很多的用户个性化需求来了以后，可以把用户定制产品从设计到制造包装的进程，全发到用户的手机上，用户完全 可视化 ，这也是海尔正在做的 透明工厂 。现在个性化定制的量还不大，当有十万个用户提出十万个需求，我们要做的不是能做十万个不同的产品，而是利用用户圈的交互，交互到最后实现一个比较集中的型号，哪怕是新产品也没有关系。

德国对工业4.0的衡量标准就是 两维战略 :横轴是企业价值，就是财务报表到底可以提升多少;纵轴是全价值链的价值，从上游到下游都要得益。而海尔探索互联工厂的 两维战略 略有差异，横轴一样是企业价值，但纵轴应该是用户个性化定制的价值。也就是说，互联工厂的最大特点就是必须带来更大的用户价值，只有这样才能给企业带来更大价值。

当前全球互联网发展趋势就像哲学上所说的肯定，否定，否定之否定。工业革命开始时的工业小作坊，是自产自销。后来变成大生产，产销分离。但是互联网时期又回到自产自销，也就是用户的需求来了之后，工厂马上可以制造。

有人说，互联工厂可能颠覆电商。但这不是终极目标，终极目标其实就应该是美国人杰里米 里夫金在《零边际成本社会》中写的那样：将来互联网发展会带来协同的同享经济。每个人都是产消者，比如一台机，我既是生产者也是消费者。比如家里用太阳能发电，将电能输送上电网，我既是生产者也是消费者。

经济学告知我们没有交换就没有价值。但互联网发展到后期，这个理论就会被颠覆。到那个时候，人们追求的将是共享价值。

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