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备受业界关注的通用与雷诺-日产结盟一事已进入可行性评估阶段，国内外众多媒体在这漫长的等待中，纷纷开始猜测结盟一事未来会如何发展。

结盟的消息传出以来，业内很多专家不约而同地将戴-克联姻作为国际联盟最鲜活的“反面教材”，并对戈恩和瓦格纳发出警告。那么，通用和雷诺-日产结盟可能性会有多大？将其与当年的戴-克联姻在背景、关键人物的态度、文化融合度方面进行对比，或许能够找到答案。

背景不尽相同

1998年5月7日，世界汽车工业史上发生了一件大事：德国戴姆勒－奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司宣布合并。消息传出后，全球汽车业如同经历一场地震。

回顾此次合并可以发现，戴姆勒－奔驰与克莱斯勒的快速结合，一个重要背景是后者当时面临的艰难处境。1997年，一直将北美市场视作“生命线”的克莱斯勒公司汽车销量继续下降，利润同比骤减21%。本来克莱斯勒公司希望通过秋季推出新车型扭转局面，但当时1 0万辆微型车又出现了质量问题。另外克莱斯勒公司旗下某厂高昂的促销和其他开支达 .64亿美元，远超出该厂当年利润。

与此同时，亚洲经济出现危机，1997年韩国汽车销量骤减50%，印尼、泰国也在越变越糟，日本的经济恶化使得克莱斯勒在日本的汽车销量几乎为零。在美国市场，克莱斯勒还要面对丰田、本田强有力的竞争。

在这样的情形下，提出收购要约的戴姆勒－奔驰被克莱斯勒看做是“救星”。1998年，一个汽车行业超大规模的兼并案在短短四个月内宣告完成。

现在，通用的处境与当年的克莱斯勒有相似之处：都在面临业绩不断下滑，产品销路不畅等不利因素。但是，在通用刚刚公布的第二季度财报中可以看到，通用的重组计划已见成效，销售收入与去年同期相比，已有大幅攀升。这一成绩不仅仅让瓦格纳扬眉吐气，更重要的是这将坚定通用继续走重组道路的决心，而这也让通用不会轻易地像当年的克莱斯勒公司那样，为获得援助而舍弃公司的独立地位。

另外一个大背景是，戴－克兼并案发生的1998年，世界汽车工业共发生了618起兼并收购案，交易总金额达806亿美元。

关键人物态度截然不同

两大关键人物促成戴-克的合并。其中一个是被称为“汽车怪才”的克莱斯勒首席执行官鲍勃·伊顿。

鲍勃·伊顿曾在就任时发誓，要领导克莱斯勒公司“再不走回头路”。但是，经过5年的努力后，鲍勃·伊顿发现，即使通过内部挖掘潜力，公司所占的市场份额最高也只能从目前的16%上升到20%，而且为达到这一目标，克莱斯勒必须在其现有基础上增加60万辆的销售量。那就意味着，公司需要再兴建一条生产线，再推出多款成功的新车型。短期内出现的超过承受能力的急剧扩张将会使情况更加恶化，于是伊顿认为，如果克莱斯勒想继续向前发展，仅仅依靠自身的力量是远远不够的。所以伊顿下定决心，卖掉克莱斯勒公司，因为他相信，只有这样才可以挽救它。

在公司发展理念上，瓦格纳与伊顿不同。瓦格纳在接受媒体采访时一再强调：“在通用复兴的道路上，正在进行的重组计划必须坚决贯彻到底。”这意味着，瓦格纳不会轻易放弃首席执行官这一职位，也不允许重组计划偏离轨道。瓦格纳所表现出来的坚持和强硬与当年的伊顿有着明显的差别。

通用、雷诺-日产结盟将面临三种企业文化冲突

跨国合并在实际运营中总会面临不同企业文化和管理风格的冲突，而且冲突是从一些小事开始逐步堆积起来的，这在合并后的戴姆勒-克莱斯勒集团内部表现得尤为突出。如公司的总部设在德国，由德国人掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难。美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量。德国人却对质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜。双方经常在如何赚钱的基本理念上争论不休。克莱斯勒公司与戴姆勒公司风格也恰恰相反。克莱斯勒公司激进、大胆，而戴姆勒公司则近乎挑剔地注重细节管理和进行周密计划。

而以上这些还不是跨国公司文化冲突的全景。从通用、雷诺-日产三方来看，未来将面临三种企业文化的冲突，甚至三国文化的冲突。这种冲突着实让人担忧。要知道，想把日本人精雕细琢的工作方式、美国人大刀阔斧的工作作风、法国人略带浪漫的创新意识融为一体可不是件容易的事。另外，如果通用、雷诺和日产合并并希望取得协同效应，一项重要工作是确保三方的员工和高层完全支持联盟方案，而做到这一点也将相当困难。腹胀有哪些症状

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