国道217线及延长线项目开工 --www技术

希望通过北一并购科堡这个案例解剖能够给大家开一扇窗；国有企业海外并购这样一条路怎么走，国有企业以小吃大同样可以做得还算不错。

并购业绩

从人员层面而言，2005年底科堡有员工608人，2006年578人，根据定单调整，2009年年底员工将达到750人，收购以后通过四个完整的运营年度增加就业岗位50%，对于德国当地政府的贡献是巨大的。

从市场销售层面而言，2008年年底和2007年底新增定单23%，是2005年底的5倍。在手定单2008年比2007年增长32%，是收购时的近8倍。是不是中国人收购以后，中国的市场完全开放，定单获取完全来自中国？现在在手定单按销售区域划分，欧洲和德国、亚洲和中国是分开算的，欧洲17%、德国29%、北美12%、美洲中南部6%、亚洲10%、中国26%，仅中国一家占1/4强一点，还不如德国本土。从库存结构来看科堡的市场是完全的国际化，并没有中国人执掌这家企业就对中国市场完全开放或者在中国市场获取更多的定单。

销售收入2008年比2007年增长70%，是2005年收购时的两倍。产值2008年比2007年增长43%，是2005年收购时的2.3倍。利润2008年比2007年翻了一番，是2005年收购时的5倍。利润增幅远远高于销售增幅，人均产值2005年以来增长48%，全体员工增长59%。

以上是收购以后取得的成绩，从成绩来看，被收购的目标企业科堡公司应该说取得空前的成功，这家公司到今年是90年的历史，德方董事长提到中国人入住科堡以后，是科堡公司近百年历史上最辉煌的时期，是中国人给科堡公司带来活力，这都是当地媒体正面积极的评价。

收购以后这种整合是双向的，由于我们是以小搏大以弱吃强，收购以后科堡公司反哺北一机床，给北一机床带来巨大的贡献。2008年销售收入北一机床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利润是2005年底的9倍，进入2009年以来金融危机日益严峻，北一截止到5月底表现非常好，销售收入同比增加9.13%，利润同比增加20.61%，利润增幅远远高于销售收入增幅。

三年多的时间过去了，取得这项成绩的缘由是什么？在2005年10月份收购完成的时候，按照德国法律规定，新股东需要面对全体员工召开员工大会阐明收购缘由以及收购打算，同时回应全体员工的质疑。这种情况下，北一有一个承诺，收购后，科堡还是科堡。很多人对海外并购有一种误解，一合并，技术图纸转移，工人解散，生产转移到中国来。

经营模式与合作模式

跨国公司在中国经营也都是本土化，很多时候，对于当地文化的融入、对当地社会的了解不是一个外国人能够清晰掌控得了。当时并购的时候要求全过程了解，所有事情全面透明，但不指导，也是给德国管理层相对比较宽松的环境。日常运行主要依靠德方管理团队实行本土化管理，充分尊重他们的意见，同时建立决策矩阵。收购短短几个月后就迅速稳定了市场，当地政府、市场反馈积极正面，使得整个公司沉浸在比较欢乐的气氛当中。但是我们必须有充分的心理准备和行动上的准备，将来一旦出现冲突时怎么办，北一要求德方管理层依据他们对德国企业的理解把涉及日常经营的56项业务做了简单的划分，哪些无需请示股东决策，哪些需要股东决策，双方商量后做了一些微调，自此三年多的时间我们一直严格按照这个决策矩阵的规定。

比如，管理团队提供资料或分析，由股东决策，而由管理团队决策，管理团队决策事后要通报于股东。

此外，三年多来一直执行月度经营情况汇报制度，报告由德方管理团队与股东派驻管理者共同完成，并共同签发。同时每年度由管理团队向股东进行年度述职，以审计后的年度财务报告以及在此基础上对过去年度总结，同时要有对年度经营计划和预算以及基于预算基础上经营结果的预测。

日常经营层面有几个方面的协同。第一，协同采购。北一现有的生产能力，同时北一需要在欧洲进口的关键部件和科堡共同采购。第二，协同服务。加强全球服务能力，建立北一和科堡共享的服务网络，目前来讲科堡在亚洲以及中国的所有售后服务工作都由北一负责。第三，协同销售。建立双方在销售方面的信息交换，协同配合机制，协助北一产品在世界市场的销售和科堡公司产品在中国市场的销售。收购科堡以来北一在2006年、2007年、2008年连续三年承接中国金切机床单台价格最高，而且随着机床单价的逐步提高，这类产品对于科堡的依赖度逐渐降低，通过收购北一取得长足的进步，科堡公司全球联网的销售和北一顺利实现对接。

对国际市场开拓，科堡获得定单以后根据和客户的商谈结果，定单向北一转移。根据用户要求以及价格不同，科堡作为主包方还是北一作为主包方随时调整，北一借助科堡的市场网络，目前亚洲市场韩国、印度已经取得多个项目，东欧、美洲市场正在开拓。

市场网络共享，产品合作开发，利用科堡公司的研发能力和北一的制造能力在北一生产制造具有科堡公司性能质量适合于销往全球的产品。北一的出厂标准和科堡同步，是一个标准。

合作开发基于人员培训，自收购以后这几年双方的人员交流一直不间断。从而，提升北一现有产品技术，扩大北一产品线，合作制造机床。

以上是并购以后的经营模式和合作模式，这里面涉及到很多细节，比如财务方案、劳资关系、银行担保、双方的企业文化等等。

成功的要素

如果说初步取得成功的话，可以简单总结几个因素。一个是并购时的优势互补形成整合协同优势。尊重常识，严格按照调查程序，严格披露各项风险。第二，并购与整合同步进行，提高并购成效。并购初期在净值调查阶段和对方交流沟通过程当中应该选择有效的方式把你的整合意图在这个时候贯彻下去，同时看对方的反应，三个月之内必须达到什么样的成果，必须实现，否则计划权威性执行性要受到管理层的质疑。第三，并购后主动加强技术学习，实现追赶和超越。我们的水平低于对方，并购之后主动加强技术学习，重视自主研发，让海外技术不断溢出，加强创新研发流程，不断推出新产品，在渐进当中获取组织的内升能力。

简单概括而言，北一并购有四项基本原则。第一，用得着，判断的依据是北一的战略是什么，被并购的企业用得着用不着。第二，买得起，除了财务问题以外，相关的政策环境、法律环境有没有相应障碍使你的收购成本升高。第三，管得住，用得着买得起但拿过来管不住是最大的问题，整合上面肯定出问题。北一设计了自己的管理矩阵、月度汇报、年度述职。第四，养得活，使企业保持自身活力源源不断输出、创造财富。

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